麦肯锡公司的推销过程和大多数其他组织不同，因为麦肯锡并不进行推销，这是任何一位麦肯锡的员工都会告诉你的。虽然没有推销，但麦肯锡却有着源源不断并持续增长的生意，那到底是什么吸引了顾主跨进麦肯锡的门槛？这其中必然有值得借鉴的地方。
把顾主吸引进来体现了麦肯锡人的推销技巧，但这还只是他们努力的一部分，他们还要整理好解决问题的思路，做出好的方案，以确保问题得到圆满的解决。在这方面我们也能发现麦肯锡值得借鉴的地方。
像麦肯锡这样名声在外的公司居然没有搞过推销，说来有些不可思议，但事实就是这样。麦肯锡在第二次世界大战以前是“清高”的法律和会计公司，在当时，提供专业服务的公司如果做广告或招揽生意，就会被人笑话，认为有失其身份。
时代虽然变了，但不搞推销的法则却传了下来，并在麦肯锡得到了坚持，实践证明这在咨询业是有用的。麦肯锡的高层管理人员不会给比尔·盖茨或泰德·特纳的办公室打电话，询问他们有什么问题需要帮助解决，对于这种电话对方往往是爱搭不理的。麦肯锡也不会在《福布斯》或《巴龙》上做广告声明自己对电信业的优惠。合伙人的报酬在很大程度上取决于他能给公司带来多大的生意，但公司不会派人上门，而是坐等电话来请。
麦肯锡的电话会响起来，不是推销的功效，而是因为它的市场营销策略。公司在几个不同的地方进行了这项工作，目的都是为了确保当一位高层主管遇到问题时，他首先想到的就是给当地的麦肯锡办事处打电话求助。公司会不断地出版一些著作、发表一些文章，确实也产生了一些颇有影响的著述，比如彼得和沃特曼合著的《追求卓越》。作为麦肯锡的学术刊物，《麦肯锡季刊》免费赠送给公司的顾主和公司过去的咨询人员，他们很多人现在正在潜在顾主中担任着高级职位。麦肯锡的许多合伙人和经理人员都是所在领域的国际知名专家，比如劳威尔·布瑞安，他现在担任众议院银行委员会的顾问，而身为企业巨子的肯尼奇·奥玛，他的日语绰号就是“管理之神”。
麦肯锡与那些潜在的顾主之间还保持着一种非正式接触的关系，这种关系网非常庞大。公司鼓励它的合伙人在一些慈善机构或博物馆、文化组织内担任理事等，理事会成员中的很多人都是麦肯锡潜在顾主的高层主管。麦肯锡顾问还会在行业会议上发表演讲。与老顾主建立联系，即使是偶尔的小聚也能使合伙人检验麦肯锡过去项目的效果，这样还能保证如果顾主有了新的问题，公司能马上与其建立沟通。
麦肯锡所做的算不算推销呢？答案是否定的，但是这些努力却使人们清楚地知道了麦肯锡公司的存在，于是，就会有无数的电话打进来，也会有很多人来联系业务。什么叫推销？你要主动打出很多电话，而对方总是爱搭不理，甚至非常厌烦。有的人认为推销的乐趣就在这里，但即使这样，市场营销也是重要的。
或许你不会与沃伦·巴菲特这样的亿万富翁同在一个慈善委员会，但找到与现有或潜在顾主与消费者建立关系的方法还是有的。要利用好各种交易会、会议，甚至在酒吧，你都有机会让他们知道你的存在。你所在的行业一般会有行业杂志，杂志需要业务类的文章，你不妨写篇精彩的文章在那里发表，这就能让大家都知道你、了解你。你还可以安排与竞争对手见面，别看今天是对手，或许明天他就能成为你的顾主。要让大家知道你，这样，当大家遇到问题时，他们就会想到你，就会有求于你，那时你的机会就来了，但这样的结果不会凭空而降，需要你平时不断努力。
不要贸然做出承诺
每当有顾主来麦肯锡，他们都急于马上将问题解决好，他们虽有美好的期望，但更会觉得真正解决好问题绝非易事，不然的话也不会求救于麦肯锡。尽管如此，他们仍然期待在最短的时间内有奇迹出现，于是，麦肯锡也会有同样的压力。麦肯锡是按小时收取顾主费用的，而这些小时也并不便宜。
麦肯锡的项目经理或任何构造项目的人居于中间位置，他的两边分别是顾主和项目团队。通常情况下，麦肯锡的顾问对于业务都是非常认真负责的，他们都很有敬业精神，但他们也有自己的生活，所以，对于工作他们也是有极限的。项目经理面临着挑战，一方面是顾主的期望和预算，另一方面是团队的极限，他们要在二者之间找到平衡。怎样才能找到平衡点呢？实践证明，对双方比较理想的综合就是建立一个由4～6个顾问组成的团队，在3～6个月内完成项目。对这样的结果，一般顾主是可以接受的。
麦肯锡公司在顾主组织内部做出了努力，因此他们总能发现新的问题，对于这些问题，麦肯锡专家提出了有益的意见和方案。但对这些问题的讨论则要在其他时间及另外的项目中进行，这样，麦肯锡所做的项目就能带来新的生意。顾主对公司提供的结果感到满意，就能为麦肯锡带来更多的顾主和生意，正是这个原因，麦肯锡无须进行市场竞争。
麦肯锡精于计算，他们特别擅长在一项研究中划定团队所需的时间，在一段时间内团队能做多少工作。在顾主的需求和团队的竞争性要求之间，一个优秀的项目经理会做出精确的平衡。在顾主面前经理会说：“我们要干A事情和B事情。我们也可以做C事情，但那会累垮我的团队。”反过来在团队面前，经理会这样讲：“我们已经在顾主面前做了保证，要把C事情做好，我们要信守诺言。”既让自己的团队能力发挥到极限，同时又让顾主感到他们的花费是值得的，而且比他们期望的还要好。
当然，我们不能苛求每一位项目经理都做到这样。有的项目经理对顾主讲大话，却把自己的团队推进了火坑，这样的经理对项目的本质认识不清，单凭个人的想当然行事，过于主观专断。
麦肯锡的经验给我们提供了很多可以借鉴的地方，从中我们可以吸取教训或接受警示。假如你的工作是给顾主提供综合性的建议，答案可能就简单了，你和你的团队要适可而止，不要贪多，要清楚最终要达到什么目的。
我们常会遇到这样的情形，领导派给你一项工作，让你带一个团队去完成，你在没有任何保证的情况下却贸然承诺没问题，这样做表面看很干脆，其实留下了很多隐患。有很多问题需要你做出判断和预算，这都要在解决问题之前进行，要对问题的范围有个大致的概念，你和团队能否在规定的时间内完成工作，如果不能，就要争取更多的时间。问题还有很多，这些都要和领导进行细致分析，每个细节都要想到，不能囫囵吞枣，眉毛胡子一把抓。你所遇到的困难和需要解决的办法，最好都能在领导这里得到支持和保障。把这些工作提前做好，有了预案，在后续工作中就不会瞎忙活，工作也会有条不紊，有的放矢。当然，做到这些也不能保证后续工作就没有困难，但一个良好的开端已经呈现，而这对后续工作是大有益处的。