高效率的“二八法则”
说起“80/20法则”，也就是“二八法则”，管理学界的人一定很熟悉。19世纪末20世纪初，意大利经济学家兼社会学家维尔弗雷多·帕累托第一个提出了这个法则，它的中心内容就是在一切特定群体中，能起到重要作用的只占很少的比例，大部分处于次要的地位。换句话说，就是80%的价值来源于20%的因素，剩下20%的价值来源于80%的因素。
在社会生活和企业管理中，“二八法则”的应用范围十分广泛，我们在许多地方都能发现它在发挥着作用，比如，许多企业以20%的项目创造出80%的利润；80%的财富集中在20%的人手中；80%的人在20%的人领导下；等等。
在有些人看来这个法则似乎值得商榷，但它却从某个角度告诉人们，某些重要而关键的部分总是属于少数，而不起决定作用的部分却是多数。这是否也提示人们，要想掌控全局，首先就要掌控好那属于少数的部分？
曾经有过这样的案例，一家销售公司一直以来以公平原则对待所有顾客，但公司效益却难以提升，什么原因呢？在一次对交易额的统计数字做分析时发现，公司总营业额中约有80%来源于大约20%的大顾主。发现了症结所在，公司立即召开管理层会议，对营业原则加以调整，将主要精力配置到大顾主那里。很快，公司的营业额就上升了。
另一家销售公司也出现了利润难以提升的问题，部门总管们开会讨论后发现了三十多项负面因素。这么多问题要想逐个解决的确很难做到，而且时间也不允许，于是，总经理对这些因素进行分类排序，从中发现了关键的五项。这关键的五项问题解决了，其他问题也就迎刃而解了。
在一家服装企业，所有的服装中有几乎一半的样式仅仅占总销售额的一成，这种样式的服装被决定停产后，企业的利润因此得到了大幅提升。
有一位企业负责人患病后减少了工作时间，每天只有三到四个小时用于工作。但就是这几个小时却发挥了巨大的作用，他的工作效率上升很快，质量也有了保证。很显然，他清楚时间有限，要在有限的时间里完成工作就要有所选择，即从最关键的环节下手。这样一来，他也意识到了在平时的工作中，很多注意力被无关紧要的工作分散了。讲这些的目的是什么呢？就是要说明在企业经营中，要想提高效益，走上成功之路，就要关注并掌控那少数起决定性作用的因素，这不仅体现了商界的智慧，更是麦肯锡成功的重要因素。
麦肯锡的员工都在满负荷地工作。在纽约的麦肯锡办公室，每周的工作时间长达100个小时，但即使这样满负荷运转，依然难以完成全部工作。在德国的麦肯锡员工，每周原计划安排35小时的工作时间，但实际工作时间却要超出两倍。这样下去，即使每天用于工作的时间在十几个小时，依然会有很多工作完成不了。面对这种工作状态，为了提高工作效率、缩短工时，麦肯锡公司提出：如果你需要加班到晚间，但工作还是没有头绪，那你就最好选择下班，趁早回家去。
在工作中我们都有这样的体会，在紧张忙乱的状态中，总是伴随着无形的压力，永远也做不完的工作每时每刻都在追逐着你，让你穷于应对，然而工作进展却很小，甚至在原地停滞不前。这时该怎么办呢？掌握“二八法则”会助你一臂之力。
纽约的麦肯锡团队曾为一家颇具规模的经纪公司工作，公司董事会请教麦肯锡怎样才能提高证券经纪业务的盈利能力，把股票卖给大型保险基金和共同基金。
这种问题该怎样解答呢？麦肯锡顾问没有直接回答，而是首先提出这样一个问题：“你们的利润从哪里来？”这样的问题一般都没有明确的答案，甚至具有多年经验的人一时也会被问住。
为了把这个问题解决好，麦肯锡团队做了认真的剖析，他们将顾主做了分类，对顾主的所有经纪人和交易员的全部账目做了认真检查。在几周的时间里，全方位地做了大量的数据分析，最后，他们发现：80%的销售额来自20%的经纪人；80%的订单来自20%的顾主；80%的交易利润来自20%的交易员。
从这里不难发现，这家公司在人事分配方面是有问题的。于是，麦肯锡团队集中精力解决这个问题。在团队内部，起初有人认为多数销售人员因为懒惰而无法胜任工作。但在进一步深入的研讨中，大家发现问题可不是这么简单。比如，顾主中有三个最高级别的经纪人负责操纵十个最大的账户。如果将这些大账户让更多的经纪人来平分，将一名高级经纪人和一名初级经纪人分配给最大的三个顾主，对销售额来说必然产生提升的趋势。当然，这并不是对一个“蛋糕”的平分，相反，是对“蛋糕”的做大。这就是“二八法则”的实际应用。
数据与“二八法则”是密切相关的，对产品的销售数据和利润都要了然于胸，要清楚所有销售人员的业绩，要研究团队的成功率，要清楚顾主的分布情况。了解了这些，认真保存这些数据并做进一步的分类，在这些数据中发现规律性的东西和被表象掩盖的东西，问题的关键往往就会显露出来。
平均主义的时代早已过去，把最重要的置于首位，将你的注意力集中在这里，在这里投入更多的精力，对提高工作效率、开拓更广阔的空间意义深远。
按照次序排列待办事项
在职场中，我们会看到一派紧张繁忙的工作景象。这景象可能让你很兴奋，其实，只要你细心观察，就会发现很多人的忙碌效率是很低的，他们貌似忙碌，实则工作无序。换句话说，正因为无序，所以显得很忙碌。相反，有的人可能没有显出很忙碌的样子，甚至一副很休闲的样子，但效率却很高，一切都做得井井有条，一件工作完成后，在接下来的工作中依然精神百倍，不像那些紧张无序的人一副疲惫不堪的样子。这样说来，所谓有序的工作一定是有什么窍门的了。这是自然的，具体情况不同，具体到每个人也有所不同，但一般的规律还是有的，总结起来，大概表现在以下这些方面：
1.根据自己的具体情况，优先处理自己最喜欢、最有把握的事情。
2.把自己最熟悉的工作放在前面，率先完成；陌生的放在后面。
3.先易后难，把最容易完成的事情先做好。
4.用时少的事情先做，占用时间长的后置。
5.一切准备齐全的先做，有欠缺的后做。
6.有预案的先做，没有预案的放在后面。
7.胸有成竹的先做，没有把握的后做。
8.别人的事情优先完成，自己的事情放在后面。
9.急事急办，不急的事情缓办。
10.有意思的事情先做，无趣的事情放在后面。
11.有些事情容易完成且容易告一段落，这样的事情优先去做；相反，就放在后面做。
12.被自己尊崇的人，和自己存在利害关系的人，他们嘱托的事情要优先去做，其他的后做。
13.已经出现的事情要先做，尚未出现的事情不必着急做。
上面讲了这么多做事的程序，想想这可能就是我们做事的原则了。我们在有意无意间就是这样去做的，而且认为这是最可行的原则和顺序。但我们如果用一把高效的尺子来衡量，或许就会发现问题了。
有这样一个例子，说的是在你面前有一杯水、一堆沙子，还有几块石头，现在请你将这三样东西放进一个杯子中，你会怎么做呢？很多人可能会先将沙子倒进杯中，为什么这样选择呢？这正应了前面讲到的，先做一些紧急的事情，而一般来说紧急的事情可能都不大，就像这些沙子，它们看起来也占不了多大空间，就先把它们解决了，这也是容易做到的。但问题接着就来了，杯中一旦装入沙子，这时就不好再放进大块的石头，这很像我们把紧急的事情优先完成了，却没有精力再去顾及别的事情。
既然这不是个好办法，我们不妨换一种方式，首先将石头装进去，再倒进沙子，令人满意的情形出现了：沙子顺着石头的边缘填进缝隙，还有更小的空隙，我们可以将水浇上。这种方式告诉我们一个道理，就是做事要从最重要的开始，随后其他的问题都能迎刃而解，这样的次序才会产生最高的效率。
完成各种工作，这其中都体现着一定的目的性。要实现这些既定的目标，就要安排合理的程序。对于麦肯锡公司来说，工作程序的关键就是按重要程度排序，就是按照工作对目标的意义大小来安排，意义重大的会优先安排，意义小的或无意义的放在后面。
在麦肯锡公司，这种原则得到了普遍的执行，它已经成了思维习惯和工作方式。当一天的工作开始时，人们首先做的就是对一天的工作进行排序，当然，要根据工作的轻重缓急来安排，重要的工作先做，次要的可以先放一放，留待重要的事情完成后再去干。对于长远规划和近期目标，都按照这样的原则去安排。从前面所述的十几条程序看，关键一条就是“急事急办，不急的事情缓办”。这也符合一般人的思路，因为在日常生活和工作中，大家都会首先处理那些急迫的事情，这就是按照事情的紧迫程度来安排先后次序，而不是按照事情的重要程度来处理，这样在安排事情的先后顺序时就出现了下面三种情况：
1.今天必须完成的工作，就是最要紧的工作。
2.今天应该完成的工作，即比较要紧的工作。
3.今天可以完成的工作，即不是很要紧的工作。
现在需要解释任务的真相了，即事实的真相或许和大家的思路正相反，因为真正重要的工作或许并不急迫，它不是当前一定要马上完成的。比如，对企业发展的建议，对工作进程的设想，甚至员工的体检等，这些事情看上去并不是那么着急，放一放无所谓。那么当前最重要的是什么呢？电话铃声传来，需要马上接听。刚刚放下，又响起来，你马上回身再去接。这边电话刚放下，手头的报表又等着呈送领导。而那些真正重要的事情，都被这些表面忙碌的事情给掩盖了，甚至被遗忘了。麦肯锡新入职的员工会被告知先要学会做事，但不是做急事。不要小看这一点，这正是麦肯锡的成功经验之一。