麦肯锡的咨询人员在同一职位上的平均工作年限为2～3年，在这个年期限内如果不能升职，就只有离开了。在进入公司的每6～7个咨询顾问中，会有1～2人最终成为董事，大约80%的人会离开，也只有这样才能将最优秀的人才留下。这就是“UP or OUT”，即“不晋则退”法则，也是所有员工在麦肯锡的生存之道。
这个晋升法则包含了两层意思：
首先，为了提高员工的水平，公司提供高水平的专业培训，使员工在尽可能短的时间内达到公司所要求的能力水平和综合素质，这对他们的职业生涯法则起到了积极的推动作用。
但经过培训却没有达到公司要求的员工会自动离开。这里需要说明一下，即使成为麦肯锡的董事合伙人，甚至资深董事，也需要经过专门委员会的测评，任何人不会享有特权，谁都有离开的可能。对公司来讲，这种机制为公司搭建了一个健康的金字塔式组织结构，保证了公司各个层级都有优秀的人才。
麦肯锡的员工在实际工作中的表现非常重要，这与员工的背景和经验没有太大的关系，所以，从入职麦肯锡那日起，一切都要从头开始，所有员工都在同一起跑线上，此后的所有晋升都会依据考核重新开始，以前的经历不起任何作用。
麦肯锡不崇尚权力，“顾问做得好，董事也得听”，麦肯锡全球董事合伙人高旭的话证明了这一点。这为年轻人展示了发展的前景，只要努力，就能得到重用，在麦肯锡员工的心中会形成这样的信念：只要努力提升自己，加强自己的专业素养，尽可能做到出色，就会被认可，就会被尊重；反之，如果没有危机意识，在工作中不注意积极学习、改进、思考和积累经验，就会落在别人后面。
麦肯锡员工一旦明白这样的道理，就会产生强大的危机意识和动力，鞭策自己去努力。
但还有一点也许大家都明白，当你满怀信心地为一个职位而努力时，其他人可能也有同样的想法。麦肯锡人才济济，大家的能力和业绩旗鼓相当，在这样的竞争环境中，你只有坚定信心，以更高昂的热情投身于工作中，才能赢得更高的荣誉和职位。
麦肯锡的人员流动每年可达25%～30%，与其他企业相比，这个比例是比较高的；但在麦肯锡却是合理的，属于“不晋则退”的后效。董事作为公司晋升的最高点，必定要在经过严格的培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出。
在UP和OUT之间，麦肯锡的用人机制将激活每个人的巨大潜能，使他们在竞争的压力下更高效地工作。当你清楚自己“不晋则退”的现状时，只有去拼搏以求成功这一条路了。
有这样一种状态值得注意，当一个单位的工作维持一种相对稳定的状态时，或许就意味着员工积极性的降低，“一团和气”的集体，其工作效率往往是不高的。
在当今时代，一些企业成功了，一些企业失败了，而失败的企业一般都会出现一些先兆，表明其内部出了问题。比如，在企业内部缺乏生动活泼的气氛，沉闷、缺少压力，管理层清闲舒适，员工安于现状，甚至充满惰性；而那些真正为企业分忧、为企业的发展殚精竭虑的人却得不到重用，于是，他们或者遗憾地离开，或者被白白浪费，企业的发展自然失去了动力和前景。
不要以为安逸舒适就是一种享受，竞争意识强烈甚至充满火药味，这样的环境未必就不好，因为这其中蕴含着企业的危机感，蕴含着企业发展的动力，员工因此保持着一种积极向上的精神，为企业的发展而忧虑、为企业的兴旺开动脑筋，而安于现状、不思进取，就有可能断送企业的命运。
在当下，企业内部倡导员工之间、部门之间平等有序地竞争，倡导优胜劣汰，积极进取的精神得到彰显，在竞争中新思维、新方案不断出现，潜藏的智慧和能力被激活，打破了旧的框框，使企业焕发出新的活力。
达尔文有句名言：“优胜劣汰，适者生存。”讲的是人类进化的法则，实际上这个法则在人类生产和生活中也具有普遍的意义。人类要生存，要发展，就要拼搏，就要创造，没有付出就没有收获；停滞不前，就会落伍，就会被淘汰。这个意义也体现在“不晋则退”，UP或者OUT，你会做出怎样的选择，相信你一定会在这个激励和压力的机制下勇往直前，永远保持旺盛的创造力。
要想在激烈竞争的环境中破茧而出，立于不败之地，我们该怎样做呢？
危机意识是第一堂课。有这样一个小故事，两个人在森林中遇到了一只老虎，甲急忙取出一双轻便的运动鞋换上。乙看了骂道：“你这是干吗，换鞋也没有老虎跑得快！”甲却说：“我只要比你跑得快就行了。”
在当今时代，每个人都要有危机意识，任何岗位都不会是稳稳当当的。时代的发展、科技的进步，以及方方面面的变革，所有这些都给各行各业带来危机感。当然，只要我们积极应对，就能变危机为动力，变危机为新气象。
树立危机意识要有强大的内驱力，这就是成就动机。动机是人们从事某种活动为一个目标而努力的意愿。人有了强烈的成就需要，才会渴望把事情做得更完美，于是他们会给自己提出更高的要求，以获得更大的成就。在这个过程中，他们不断地克服困难，解决难题，从中找到了无穷的乐趣，找到了成就感。他们敢于知难而进，喜欢从事富有挑战性的工作，而不喜欢安稳、缺乏竞争性的工作。他们要在挑战中实现自我价值的最大化。
能否这样做，我们也要首先问一下自己：我是否渴望成功？成功能给我带来什么？如果失败了，后果我能承担得起吗？将这些问题记下来，你的心理准备将更加充分，你的内心将更加强大，你的成就动机也就会更加高亢。
只有热情还不够，热情之后还要付诸行动，要做好必要的准备。有的人表面上看起来热情高涨，但一到实际工作中就一落千丈。从结果看，热情只是预热，重要的是接下来的行动。要想行动成功，平时各方面的准备非常重要——知识的储备，经验的积累，意志的磨炼，等等，这些都关系到行动的成败。
21世纪是个竞争的时代，各个行业都充满了挑战，都弥漫着火药味。我们要积极应对时代的挑战，给自己设定具有挑战的目标，积极进取，不断进步，你的视野将越发开阔，你的前途将越发光明，你将随着时代进步。
培养个人发展观
麦肯锡的目标是培养出一流的咨询顾问，他们能够解决商业问题。麦肯锡体现了个人发展的观念，这已经成了麦肯锡的一种精神。麦肯锡为员工提供了广阔的发展空间，个人的发展既要依赖于经验的积累，还要有既定的目标、绩效的评估，以及反馈的过程。
在麦肯锡的观念中，一个好的领导，就要能使所有的成员都得到充分的发展。目标的设定应该高远，要鼓励群体成员为这个目标而努力。开始设定的目标看起来虽然有些困难，但这可以消除那些约束团队个人创造力的种种束缚，激活潜在的能力。发展就是要有变化，就意味着改革，就是要克服很多的不适感。
麦肯锡创建了很多个人发展工具，每位顾问都有一个个人发展导引，也就是个人发展的辅导员。这个角色一般由公司的合伙人担任，他们参与工作绩效的评价，与工作小组的其他成员一起讨论协商，还对咨询顾问的个人发展进行监督。在麦肯锡公司还有正式的评价表格，咨询顾问在完成项目后要填写表格，内容包括分析能力、人际交往能力、领导能力等等，在每个阶段都会提出相应的要求。
不仅如此，在麦肯锡的一些办事处，还实行360度反馈机制，就是由咨询顾问的下属、同级、领导还有其他行政等相关人员对咨询顾问进行评价。还有一些麦肯锡的团队以团队绩效的形式进行评价，也就是对他们的合作业绩进行专门的评价。无论哪种方式，它们都是对客观事实的有效反映，并可以为后续的工作和发展提供事实依据。这种反馈既有利于个人目标的实现，也有利于组织目标的实现。因为所有人都希望清楚自己在别人心目中的形象，都希望知道别人对自己的评价，这本身就是自我价值实现的需要。
从1980年开始，麦肯锡公司就开展了一项重要的工作，那就是注重知识的学习和积累，以获得和保持竞争的优势。为了达到这个目的，公司内部就需要营造一种平等竞争、激发智慧的氛围。公司内部倡导这样一种理念，就是要使知识的积累和提高成为公司的中心任务；对知识的学习和积累是一个长期的过程，必须持续不断，不能将其当作与咨询项目相关的一项暂时性工作；要制定严格完善的制度以保证学习的进行。
全员学习制度一旦在公司被固定下来，就会逐渐得到广泛的重视，它也成为麦肯锡公司的一个优良传统而被发扬光大，这对加强公司的知识储备、提升公司的竞争力意义重大，它既能培养和发展一批高素质、具有良好知识储备和经验的咨询专家，又能不断充实和更新公司的知识和信息资源，这就为今后的工作创造了更有利的条件，形成了与时俱进的良好态势。
麦肯锡公司在内部选拔若干名专家，他们都在各个领域做出了突出的贡献，让他们担任各个部门推进学习机制的负责人，再由他们在部门内挑选出六七名人员，即那些既有丰富的知识储备，又有一定实际工作能力的员工，由他们组成核心团队。公司内部原有的建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式要充分利用起来，这对正式学习机制是个有益的补充。核心小组在每个地区的分支机构内发掘并利用这种内部关系网络，以此作为信息和知识传播的渠道，这样就能在公司范围内实现知识的共享。
为使知识和信息在组织内部得到充分的流通，麦肯锡公司还一改传统的建立在顾主规模和重要性基础上的内部组织体系，用知识贡献率作为衡量标准的评价体系。在这样的组织内部，每一个部门和每个成员都会感到知识贡献的压力，这样，工作重点就不仅仅是发展顾主了。
麦肯锡的职责是为企业解决问题，这也是公司的生存目的，公司的每个员工都热衷于解决问题，对解决问题都抱着满腔热忱。有位项目经理就这样讲过：“解决问题不是你在麦肯锡要做的一件事，而是你在麦肯锡要做的所有的事。”这就要激励员工去努力寻找解决问题的方法，使工作达到完美的境地。在麦肯锡公司的培训中，首先要求学会提出问题——“这件事为什么要这样做？”“这样的方法是最好的吗？”——对一切事情都提出质疑。
麦肯锡是人员流动性较强的公司，在“不晋则退”的选择机制下，新老交替非常频繁，但即便是那些被淘汰掉的员工依然会感到很有收获，因为他们学到了很多知识，提高了自己的能力，这也成了他们职业生涯中的最大收获。