监督自己的行动，不断改进方案，评估其实施效果，并不断地进行调整和优化。
找工作的过程本质上就是一个分析与解决问题的过程，在这个过程中，你是否有自己清晰的思路？用怎样的标准来要求自己？付出了怎样的行动与努力？怎样去借助各方力量和资源？有没有可能更好地组织和领导其他人？这些无疑都是一个人能力的体现。
所以，我们可以把握这个自我锻炼和提升的机会，去反思自己，去总结和提升，甚至把它提炼梳理出来，用来指导别人。
解决工作中遇到的问题
假设这样一个情形：你是某房地产公司销售经理，你亲自招聘的某下属绩效一直不佳，你打算怎么办？
头脑最简单的就是：“开除！”
头脑聪明一些的会说：“那得看情况了。”
不错，但是看什么情况呢？具体该怎么处置？
一、界定/描述（Define）
我们都知道应当先问“是不是”，再问“为什么”。比如，你若直接问“为什么好多高学历的人，都在给低学历的人打工？”这就明显不符合逻辑了，应当先质疑这个问题本身。
同样的道理，此处对于下属的处置首先是要对现状进行界定和描述。
对于这个下属，我们有没有设定相应的绩效目标或标准？设定的绩效目标或标准是什么？目前他的绩效到底如何？有什么数据或者材料来支持或证明？
二、测量/评估（Measure）
绩效不好，到底是有多不好？和目标的差距有多大？问题是否严重？
这两步（界定/描述与测量/评估）是前提，首先必须确定它是一个真正的问题，比如你的这个信息如果是来自其他员工，万一是有人恶意告状、搬弄是非呢？
三、分析（Analyze）
对问题进行界定和评估之后，他的绩效确实不好。
那么，是什么因素导致了他的绩效不佳呢？
●是外部环境因素还是内部组织因素，或是员工个人因素？
●如果是外部环境因素，员工自己能不能控制？
●如果是内部组织因素，是激励机制的问题，还是资源不足的问题，或者是流程方面有障碍，等等。
●如果是自身的因素，是动机和态度问题，还是能力问题？能力问题的话，到底又是哪些方面能力不行？
四、改进（Improve）
界定了问题，明晰了原因，就要寻求改进对策与方案了。
对策和方案一定是和原因挂钩的：
●如果是外部环境因素，员工又不可控，那也不能对人家怎样。
●如果是内部组织因素，就把能做的做了，不能做的就向上级反映。
●如果是员工个人的因素，是态度和动机问题，那我们就要考虑公司的激励机制有没有问题；如果是因为知识欠缺，我们就要看看能否通过培训加以解决。
●如果是个人的问题，我们首先应该看能否帮助他改进；如果实在没有办法，然后看有没有可能调岗；还不行那只有淘汰，淘汰的时候要考虑法律相关的规定。
如果我们能够分析到这个程度，就已经不错了。
但实际上，还不够，还有最后一步，监督控制以及预防再次发生。
五、控制（Control）
这里主要涉及预防再次发生及标准化的问题。
如果一个员工的绩效就是不好，说明我们当初的招聘工作可能做得不够，那就要考虑招聘时哪里做得不好，才导致选错了人，是招聘标准问题、渠道问题，还是面试考查方法的问题，要尽可能去改进。
虽然没法做到百分之百准确，但应尽可能准确，不断追求卓越，这样才能预防问题再次发生。
整个分析流程如图2-14所示：
图2-14 下属绩效问题的DMAIC改进模型
提升自己的情商
对于怎么提升自己的情商，网上有各种各样的文章和建议，比如：
●话别说太满。
●不揭人短处。
●看破不说破。
这些当然都没错，但是不全面，没有抓住情商的本质，也很难在真正意义上提升我们的情商。
那么，要想真正取得实效，我们应当怎么办呢？
1.界定/描述（Define）：情商到底指的是什么？它包含哪些内容？有哪些细分的衡量指标？
2.测量/评估（Measure）：进行自我评估与判断。可以借助相关的专业测量工具，或者按照前面讲的结构化思维的逻辑进行推导。
3.分析（Analyze）：除了测评，还要分析，一方面是对于测评结果的分析，另一方面则是对情商各个方面的成因进行分析。比如你的情绪识别能力差，原因可能有很多方面：你不了解人的情绪以及情绪的发生机制，不知道常见的社交场合人们处世的规范与准则，等等。
4.改进（Improve）：要提升情绪识别能力，那你就要去了解人都有哪些主要情绪，情绪是如何引起的，等等。要提升感染力和号召力，你要去分析别人有怎样的需求，沟通有哪些方法和技巧，又有哪些领导规则或艺术，等等。最重要的是，通过模拟练习以及实践应用逐渐提升和改进。
5.控制（Control）：在改进的过程中进行自我监督、反馈和调整。