你不是一个人在战斗
直升机的声音渐渐远去，把这一天最后的光亮和温暖也带走了。那是2002年1月的一天，自清晨起，我所在的海豹突击队小队和一支由20名士兵组成的海军小队以及十几个技术人员就一直在阿富汗山区奔忙，我们准备对臭名昭著的基地组织部署在查湾克利的洞窟要塞进行一天的大扫荡。但在最后时刻，我们的指挥官命令本来负责辅助我们作战的直升机返回基地，而我们则需要留在那里继续执行任务。按照原来的计划，这只是一次清晨开始黄昏结束的扫荡行动，但现在我们必须自力更生，带着不足的补给留在山上过夜。（事实证明，“过夜”这个说法太乐观了，我们最后在这里待了一个星期还多。）
那个在最后时刻选择留下来和我们待在一起的指挥官认为自己该负起责任。“好吧，”他说，“我们到山上去，躲进灌木丛中过夜。”
我们之中入伍时间最长的老兵契夫·戴伊和我面面相觑，同时对此命令感到难以置信。我们想到一块儿去了。我忍不住开口了。
“我说，这不是一个好主意。我们已经快冻死了，而且一会儿还会更冷。如果我们就在灌木丛中过夜，肯定有人会被冻死。”
我们的指挥官史密斯摇了摇头：“没办法，只能忍耐一下了。”
忍耐一下？这个办法真是太糟糕了。没有一个人带着保暖衣物或者任何防寒设备，而气温已经跌至接近零度了。如果按照指挥官说的去做，我们都会患上严重的低体温症。可是我们能怎么办呢？在作战行动中，我们有一条严格的指挥链。准确地说，我们的老大是我们小队的指挥员——克里斯·卡西迪中尉，我们的老二是我们的副指挥员，然后就是契夫·戴伊。我？我只是小队里一个普通的士兵。而史密斯指挥官，即便他没被派来参加这次任务，即便他并不是我们小队的成员，也认为自己处于指挥链的顶端。
契夫·戴伊又和我对望了一眼。这次他开口了。
“长官，尽管我很尊重您，但我得说，这主意糟透了。我们今天早些时候看到过一个村子，就在几公里之外。让我带上布兰登和其他几个人把这个村子清理干净，排除威胁，然后建一条环形防线。这样我们晚上就有地方生火取暖了。”
“不行，”史密斯说，“我们不能这么做。”
“不，就这么干。”发出命令的是我们小队的指挥员卡西迪。尽管史密斯的军衔比他高，但在战场上他可不会管这些。这是他的队伍，而且他一直在听手下的人说话。卡西迪冲着契夫·戴伊和我点点头，于是我们动身前往那个村庄。在接下来的一周中，我们一直待在那个村子里过夜，没有一个人冻死，包括史密斯指挥官在内。
后来的事实证明，我们那一周在查湾克利的行动，是整个阿富汗军事行动中最成功的行动之一。我们缴获及捣毁了重达100万磅的敌军武器和设备，截获了大量情报，并捣毁了该国最大的恐怖主义军事基地。如果我们的指挥官没有听从我们的建议，那么第一天晚上过后，我们就失去战斗力了。
和史密斯不同，卡西迪是一位优秀的领导者，是我有幸遇到过的最好的领导者之一——他知道自己的团队有多大的价值。
在很多人的印象中，一个成功的企业家往往是一个孤家寡人，一个粗野的利己主义者，一个反传统的、特立独行的人，一个对质疑置若罔闻的人，一个一意孤行、勇往直前的人。就像披头士乐队所唱的那样，是“山顶上的傻瓜”。这种普遍的印象与典型美国传说的英雄主人公很相似：一个拿着毛瑟枪、形单影只的边疆居民，他英勇地击退野人，在重重困难中挽救了自己的农庄。
但现实并非如此。
我们海豹突击队中有这样一句话：“一支队伍要像一个人一样战斗。”这一原则比所有其他的原则都更加重要。这个世界上没有一个人是一座孤岛，也没有一家成功的企业是孤立存在的。无论你从事的是制造业还是高新科技业，是市场销售还是客户服务，是技术开发还是货物运输，你的生意都离不开人。无论你采取哪种经营模式，从事哪个行业，人都是成功的关键因素。找到合适的人，比拥有合适的工具、先进的技术、完美的计划、到位的资金重要得多。如果你选对了人，你就会变得势不可当、所向披靡，而一旦你选错了人，你就注定要遭遇失败。显然，这一切都始于聘用优秀的人才，和优秀的人共事。但有一点与选用良才同样重要，那就是你如何对待他们。
在第二章，我曾提到戴尔·卡耐基的经典之作《人性的弱点》。没错，我知道这本书一直都很畅销，因为卡耐基真正说到了点子上：商业领域的成功来自对他人的关心，来自建立一种合理、真诚的关系。
我的朋友乔·阿普费鲍姆说过：“别一心想着做生意，多想想怎么拓展人脉，而人脉会给你带来生意。记住，要学着成为一个拓展人脉的高手。”和以往一样，乔一语中的。
我在前文中提到过，2014年春，我收到了一个以1 500万美元收购我的公司的提案。不过我并没有详谈我为何拒绝了那次收购。
当侦察兵传媒公司的一名分析师第一次和我联系时，我并不清楚这家公司到底准备做什么，听上去似乎是他们希望我能以某种方式与他们进行合作。我对此不感兴趣，于是就实话实说地表示了拒绝。没过多久，我又收到了一封该公司首席执行官发来的电邮。他在电邮中说，他们公司正在开发一个面向男性群体的大型媒体项目，他们对我们网站的军事/户外内容很感兴趣。但是，他们公司并不想和我们一起合作这个项目，而是想要直接收购我们的公司。
谈判进行了好几个星期。这家公司邀请我坐飞机去纽约（我当时还在塔霍湖区工作和生活）参观，并和公司的员工见面。我告诉这家公司，我的报价是2 000万美元。他们的首席执行官回应道：“如果我们给你1 500万美元，但这1 500万美元有2 000万美元的潜在价值，你觉得怎么样？”我让他详细解释一下。原来，这1 500万美元是他东拼西凑来的，除了一小部分现金，剩余的大部分都是等价股票。谈判就这样继续下去。
但是，我总觉得有什么地方不对劲。
比如，我和这个首席执行官不是很合得来。我并不是说我不喜欢这个家伙，但我总觉得我们的核心价值观不一致。在我看来，这些人似乎只受经济利益的驱动行事。不要误会我的意思，我喜欢赚钱，非常喜欢，但赚钱不是我的第一驱动力。
在此，我想向大家介绍一下我们飓风集团一致认可的四大核心价值观：
以人为本。我们关心我们的用户、赞助商、合作伙伴、朋友和家人。他们是我们一切行动的坚实基础。
诚实与正直。无论做什么事，我们都很重视这两点。并且，我们把做正当之事和坦诚相待看作我们的竞争优势。
永不设限。对于我们整个团队联手创造的未来，我们看到的是无限的可能性。我们是致力于解决问题的思考者，我们欢迎新的观点和个人成长。善用巧思，不要蛮干。我们知道摆出忙碌姿态和真正把事做成之间的区别。
回报社会。我们承诺，将用我们的劳动所得回报培养了我们的军事机构以及与我们的核心价值观相一致的慈善组织。我们想让这个世界变得更美好。
经济收益的确非常重要，在上面的陈述中，你找到与此有关的陈述了吗？就在第三条，“永不设限：对于我们整个团队联手创造的未来，我们看到的是无限的可能性”，这其中就包括创造高额的经济收益。但我们之所以把这条放在第三位，而把“以人为本”放在第一位，就是因为“以人为本”是我们率先想到的最重要的原则。
比如，这条原则就体现在我们如何维系我们的读者群上。我们拥有一个高参与度的读者群，这正是我想看到的。在我写作本节那天的早晨，我出门买咖啡时，就在咖啡店里偶遇了一个SOFREP的粉丝。他穿着职业套装，正在和其他几位商业人士会谈。而看到我之后，他中断了谈话，特意跑来和我打招呼：“嘿，你是布兰登·韦伯对吗？”他说，“我看了你的书。我真的很喜欢你们做的SOFREP网站。”
我喜欢这样的日常小插曲。
也正因如此，我对是否接受收购一事始终犹豫不决。我想照顾好这个我一手打造的读者群，我已经和我的读者、我的用户建立了密切的关系。我担心的是：侦察兵传媒是否能像我一样在乎他们，而不是仅仅把他们看成网页点击量的一个组成数字。
还有我的员工。为了组建这个团队，我投入了很多。我在乎团队中的每个人，就像在乎自己的亲兄弟一样。那么，这桩收购交易会对他们产生什么影响？我会不会因此将他们推入一种不利的境地，让他们不得不为一个并不适合这家公司的领导者工作？
我已经本能地知道了答案。
于是，我拒绝了这次收购。
接下来的事你都知道了。侦探兵传媒因为一群俄罗斯投资人倒戈相向而分崩离析。这些投资人解雇了他们的首席执行官，赶走了之前的行政管理团队，然后另起炉灶。如果我当时真的选择了接受收购，那么我们整个团队为飓风集团付出的所有艰辛劳动，最后都将被“抛入企业历史的垃圾箱中”。
现在，此事已经过去两年多了，而我们的公司发展势头良好，我们的团队和我们的读者群还在持续增长，激情不减。
把你的员工当成家人
为了得到专业咨询顾问关于企业文化的宝贵建议，企业高管们大多愿意一掷千金。大家都知道，企业文化就是一家企业的生命之源，大家都想知道关于打造企业文化的内幕消息、真正的诀窍和秘密武器。苹果公司是怎么做的？美捷步公司是怎么做的？西南航空公司又是怎么做的？
但你并不需要花10万美元才能掌握个中诀窍。打造企业文化的方法其实非常简单。我们公司的流动率很低。那些坚守在岗位上的团队成员、那些已经在这里工作了好几年的员工，都对这份工作尽心尽力。很多人问我这是为什么，答案很简单：我把他们当成家人看待。
我们的一位员工最近经历了一次非常糟糕的离婚。我告诉他：“听我说，别太担心，我会支持你的。”我给了他一些股票期权，帮他挺过眼下的困境，让他不至于感到自己孤立无援，走投无路。我并没有公开对我的员工做过这样的承诺，甚至也没有计划要这样做。但在当时，我就是这样做了。与此同时，我还给了另一个团队成员一些股票期权。他已经和我们一起工作了一段时间，并且他所做的工作早已超越了他的职责范围。我对他们两人说：“这是你们自己挣来的，是你们应得的，我想照顾好你们。”
之前，我的一位在菲律宾分部工作的网站开发人员需要做一个小手术。手术只需要300美元，但对他来说，这不是一个小数目。而我告诉他别担心，我会帮忙的。如果他是我的兄弟或者我的孩子，我会怎么做？很简单，我会照顾他。我就是这么做的。
同样，我的团队对待这份工作就好像这是他们自己的公司一样。他们想的没错，这就是他们自己的公司。我怎样对待他们，他们就怎样对待工作。
飓风集团是一家数字化经营的公司。因此，尽管我们的员工分散在世界各地，我们的公司仍能高效运营。本，我们的首席运营官，在美国康涅狄格州的办公室工作。詹森，我们的品牌总监，在俄勒冈州完成他的工作。德鲁，我们的SOFREP电视总监，在波士顿的办公室办公。我们的媒体总监尼克则在塔霍湖区做他的工作。艾米莉，我们的客服主管，在印第安纳州工作和生活。我的私人助理安琪则身在明尼苏达州为我提供远程服务。我们有几个销售人员在马萨诸塞州和亚利桑那州工作。我们的写手遍布世界各地，从伊拉克到日本都有。我们的技术人员则都在菲律宾的分部工作。
这种工作方式的优点在于它给了员工很大的自由，但如果我完全放任不管的话，这也会成为公司运营的一大不利因素。因为面对面的交流协作是无可取代的。
所以我特别注意这一点。每当我们招收了一名新人，我就会让这个新人立刻和我以及所有核心团队成员进行面对面的交流。你得和他们坐下来聊聊，聊聊他们的孩子、他们的配偶或伴侣、他们的人生，让他们感受到团队的温暖，建立起真正的关系，否则，亲密无间的合作就不可能实现。这种面对面的交流互动有助于形成一种团队责任感，能避免让别人失望，即使大家随后就要各奔东西，各自忙自己的工作，这种情感也不会褪色。
在海豹突击队中，你是狙击手还是重型武器枪手其实并不重要，只要你是这个团队的成员，你就是这个团队的一部分。我们一起接受艰苦的训练，我们并肩作战，一起没轻没重地打闹，这使我们彼此产生了深厚的感情，结成了盟友。在海豹突击队小队这个环境中，这些共同的经历让我们得以建立起一种难以割断的联结。因此，我一直尝试着通过一些团队建设活动，包括聚餐、远足和各种形式的户外会议，在我的公司建立起类似的难以割断的联结。
我们每年都会召开一次公司战略会议，所有团队核心成员都会参加。我们会进行为期两天的特别活动，今年的会议举办地是我在波多黎各的家。我们在那里开展了一系列公司战略方面的讨论会，结束之后再一起出门聚餐。每年，我都会给所有人安排一次节日派对，今年我还邀请了他们的配偶或亲近的朋友一起加入。
我们经常召开各种视频会议，这对我们很有帮助。有个叫克里斯的员工已经跟了我4年。我邀请他从菲律宾坐飞机过来，和大家进行面对面的交流。这是他第一次来美国，他玩得很开心，做了所有游客会做的那些事，还在你能想到的所有社交媒体上晒了照片。但我们的关系在我邀请他来美国之前就已经建立起来了：我们已经通过多次的电话沟通和视频交流拉近了距离。通过远程联络的方式增进感情通常需要多费一些心力，毕竟我们此前从未在同一个房间，乃至同一个国家一起交流工作过，不过，好在我们做到了。