我在军中的经历让我明白，大部分人都和他们自己描述的或者他们的简历展示的形象有所差别，而和他们的行为表现更一致。而且，我所说的行为表现并不是他们此刻坐在咖啡店或坐在公司会议室里接受我们面试时展现出的行为表现，而是从现在起的3个星期、3个月中，他们在和我们的客户或用户通电话时展现出的行为表现。
换句话说，你必须根据你无法直接观察到的员工表现做出是否聘用对方的决定。而等你真正能够看到员工的实际表现时，你的决定早已做完了。这真是个悖论，你该怎么做呢？
你必须充分重视招聘面试。
在接受了基础水下爆破训练，又完成了6个月高强度的后期训练之后，我终于拿到了海豹突击队的队徽。这之后，我还必须得通过一群性格执拗、头发斑白的越战时代的海豹突击队老兵的考核。这些家伙会每天清晨都在软沙地跑上15英里，然后吸上几支烟，就当吃过了早餐。轮到我接受考核时，他们向我提出了一些特别难以回答的情境问题，这些问题是我以往从未碰到过的。他们对我严加盘问：
“如果你看到一个队友在吸毒，你会怎么做？”
“如果你的闭路（无气泡）呼吸装置彻底失灵了，你只能在敌军的港口浮出水面。那么，为了不拖累你的队友，你准备怎么做？”
“如果你的上级军官让你除掉一个对你们没有直接威胁的平民，你会怎么做？”
这些难题被一个接一个地抛出。这种考核方式充满智慧：在他们判断能否和我共事时，他们肯定希望知道我将成为一个怎样的海豹突击队士兵。这段经历实在令人难忘，因此在我自己面试那些没有一起合作过的未来员工时，我也设置了一个类似的提问环节。我会问面试者一些需要运用批判性思维，并且会给他们带来很大压力的问题（在担任狙击手总教练时，这是我最喜欢的招数），让面试者在回答过程中一点点地向我们展现实际上他是个什么样的人。我想尽可能深入地了解他，我想知道，他对自己现在的事业有热情吗？他给自己制定了一个什么样的标准？他思考问题的方式是怎样的？
下面就是我给未来的数字广告销售主管准备的一个问题：如果一个大客户的决策人让你替他撒谎，你会怎么做？
我最喜欢的一个面试问题（这是我从一个澳大利亚企业家朋友那儿学来的）是：“你相信有外星人吗？”我喜欢这个问题，因为对于这个问题，你不能简单地回答是或者否。你得考虑周到后再做出回答，而这正是我想要的。（我从面试者那里听到了很多让我惊讶不已的回答和理由阐述！）其实我并不在乎我未来的职员是否相信外星人的存在，但借着这个问题，我就打开了一扇小窗，得以初步窥探他们是什么样的人，他们是否富有创造力，他们采用了何种思维模式，等等。
当贝奇·摩根准备离开哥伦比亚广播公司，探寻她未来的职业发展道路时，她花了好几个月的时间参加了苹果公司旷日持久的新人招聘。她应聘的是iTunes部门的一个运营职位。她先后参加了好几轮面试。当时是2007年，第一代iPhone手机发布的那一年，苹果公司的种种行动引发了业界的热烈讨论。而在整个面试过程中，几乎每个月，贝奇都能接到一个苹果公司的电话，电话那头的人会说：“嘿，能出来见个面聊聊吗？”
就这样过了9个月后，她终于接到一个电话，对方问她能否来参加最后一次面谈。打电话的人说：“我们希望你能来和史蒂夫见个面。”
于是她飞到了苹果总部的所在地库比蒂诺，在那里和史蒂夫·乔布斯聊了一个小时。
史蒂夫压根没有问她之前在哥伦比亚广播公司的工作情况，也没问她在别处的工作经历。他说：“听我说，如果你想成为这家公司的一位高管，那么我需要知道你是个什么样的人。我想知道是什么让你充满激情，我想知道你的价值观是怎样的，我想知道你在乎什么、关心什么。”他们还聊了这样一些话题，比如第一次恋爱是在什么时候，走访过哪些城市。在那一个小时中，他们无话不谈。
在那年夏天即将结束时，她得到了那份工作。但那时她母亲突然生了重病，她意识到自己不能就这样一走了之，为了一份加州的工作离开自己在美国东海岸的家。这是一个痛苦的决定，但她只能拒绝这个工作邀请。
她说，她永远忘不了那次谈话。我希望我的面试也能给应聘者留下这样的印象——不是仅仅让应聘者口头罗列技能组合和展示资格证书，而是进行一次真正深入的对话，从而尽可能地了解对方是一个怎样的人。
选择与企业文化相契合的人才
在我刚刚成为一名海豹突击队士兵，加入驻扎在科罗拉多的海豹突击队三队时，我曾亲眼看到一个16人组成的海豹突击队小队被解散了，因为他们的表现不过关。别忘了，这可是海豹突击队，这些士兵都是经过最严苛、最高标准的选拔程序挑出来的，这里没有表现平庸的人。他们没有达到要求的唯一原因是：成员配合不够默契，缺乏凝聚力。
从某种意义上来说，这个海豹突击队小队的成员是幸运的：他们的领导者赶在他们薄弱的凝聚力造成永久性的损害之前选择了遣散并重组这个小队。而在商业环境中，情况往往没有这么理想。此类功能失调的团队往往会给公司带来致命的损失。这也就是选择与企业文化相契合的人才的重要意义所在。
对任何一家企业来说，凝聚力和向心力都是非常关键的。在海豹突击队中，缺乏凝聚力会给团队带来生命危险。而在商业领域，缺乏凝聚力同样会让企业面临失败的危机。只有在团队具有凝聚力，且员工都真正喜欢自己的工作时，一家企业才能生存下去并发展壮大。
我曾在第四章提到，一家公司必须只聘用那些最优秀的人才，只招揽那些工作表现一流的人，如此才能有效提升公司的档次。但仅仅以优秀为标准还不够，我们还必须找到可教之才，找到和企业文化相契合的人才。一般情况下，一家公司的企业文化始于公司的创始人，但不能止于创始人。企业文化最终是要在企业员工的身上体现出来的。你可以用你们所宣扬的核心价值观来界定你们的企业文化，但这些核心价值观只有在能通过你的员工所做的工作、能通过他们的日常行为表现体现出来时，才能真正成为你们的企业文化。纸上谈兵的价值观毫无意义。
最近我招募了一个非常聪明、工作极富成效的员工。但不到两个月，我就不得不解雇他。我做出这个决定纯粹是因为他对公司的另外一名员工，一个跟随我多年、深受大家信任的团队成员很不友好。这个家伙很有才华（他自己也知道这点），但他不懂得如何尊重别人，如何进行团队合作。而我及早发现了苗头，并快速采取行动解决了这个问题。没错，我们失去了一个有才华的人，但有才华的人是可以取而代之的，而团队精神和团队合作太宝贵了，我们不能忍受任何威胁到它的因素。一个能力普通但合作默契的团队，总是能胜过一个能力出众但配合不佳的团队。人品比才华更重要，态度比技能更重要。
再举一个例子，我面试过一个应聘远程广告销售职位的女性。她参加面试时迟到了一会儿，而且仪表不够整洁。对我来说，这是一个危险信号，我的直觉告诉我她不适合这份工作。但我的一个销售人员向我强烈推荐了她，说她销售能力很强。因此，我违背了自己的直觉，接受了推荐，并安排她开始为期6天的试用期工作。
事实证明，我们的那个销售人员和我的直觉都是对的。她的确擅长销售，但与此同时，我也开始收到顾客的投诉，说她的态度生硬粗暴。因此，试用期结束后，我告诉她：“对不起，你不适合这份工作。”她起诉了我（以年龄歧视为由），但我们最后并没有闹到法庭上，而是选择了和解。还记得吗？我说过，有时妥协比争斗更理性，这次的事件就是其中一例。我选择付钱解决这个麻烦，然后继续往前走。我认为这是值得的。
这件事给了我一个教训：在招聘员工时一定要保证一点，即我们所选择的人，必须与我们现已形成的企业文化相契合。从此之后，我们一直谨记这一教训。
最近我们聘请了一位客户服务大使，艾米莉。这个职位非常重要，我们一共面试了10个人，其中几个人选相当不错，但艾米莉显然是最合适的那一个。她是一位军人的配偶，这对我们来说是一个加分点。但更重要的是，她真的非常关心我们的用户群。那种发自内心的关心是无法假装出来的。人们会用各种标语式的口号和精心包装的动人言辞竭尽全力地表现出自己真的在乎、关心某个群体，但你无法单纯地用这些表面功夫拼装出这样的态度。这种态度必须是发自内心的，必须是真诚的。
这件事其实很简单：只要你愿意多付出一些努力，别人就会注意到你，并感激你做的一切。
对我来说，检验企业文化是否真正扎根繁殖并发挥作用的一个测试是“公交车车祸”测试：如果公司创始人明天遭遇车祸，被一辆公交车撞了，那么在创始人缺席的情况下，公司是能正常运营下去，还是会混乱频发，出现“山中无老虎，猴子称大王”的情况？苹果公司在史蒂夫·乔布斯过世后的表现就是一个很好的例子。显然，这位创始人在苹果公司建立起来的企业文化至今仍在延续。并且，蒂姆·库克和未来蒂姆的继任者还将继续发扬这种文化。我敢打赌，乔布斯创建的这种企业文化将在未来数十年继续存在。大家都知道，作为一个品牌，苹果是一种工作态度和生活方式的象征，无论是对消费者还是对员工来说都是如此。从某种程度上说，这是乔布斯自己的个性所带来的影响力和感召力，但更重要的原因是，他成功地凝聚了一群全心全意认可他的愿景的人。