7.2识别关键性的依存关系
飞利浦公司高保真企业的例子向我们展示了依存关系的
多重性。不同类型的依存关系对企业有不同的意义，对各种
依存关系的关键性认识不同，高保真企业在整合-反应方格
(Integration-Responsiveness grid，简称I R方格)中的位置也就不
同。图7 - 2说明了这种关系。如果认为技术和来自集团内的元
件供应对企业的成功最为重要，那么高保真企业与元件企业
之间的依存关系就最为关键。这将迫使高保真企业在I R方格
中向元件企业所在的位置靠拢，企业的战略重点将主要是降
低成本、技术转让、规模效益以及产品和产品模块的标准化
等。相反如果企业最为关心的是市场的拓展，并认为对顾客
品位和喜好的敏感性对企业成功最为关键，那么高保真企业
在特点上就会向图7 - 2中具有区域市场反应能力的企业靠拢。
当宗主国政府出于社会原因而希望把不相关的企业联接
起来，或者企业管理层期望企业在多个方向上同时发展(对高
保真企业来说，需要的是在技术和分销能力两方面的发展)的
时候，企业就会既需要非常高的全球化整合水平，也需要非
常强的对当地市场的反应能力。在这种情形下，经理们最期
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二部分识别协同机会
望的就是使自己所管理的企业具有最大的独立性，只有这样
他们才能自由选择采购元件的地点、拥有自己专业化的销售
队伍或者把S e a r s这样的O E M客户作为自己的主要销售对象。
正如图7 - 2所示，企业具有关键意义的依存关系的类型不同，
高保真企业将有四种战略形态可以选择。这就为我们提出了
一个重要的战略问题：我们应如何选择？
高
母公司的观点
与E l c o m a的联接
对母公司产量、成本、标准
贡献最大化
化、对三方销售
对
整
高保真企业？合
的
需
要国家级分支机构(技术)
留在比利时
周密计划
企业管理层
成本最低的
国家级分支机构(商贸)
元件专有经销
共用分销渠道
商低成本制造
公司形象的建设者
低
低高
对反应能力的需要
图7-2 多重依存关系对高保真企业的影响
在类似高保真企业所处的这种情形下，当我们要对究竟
重点发展哪一类依存关系做出明确的选择时，我们就会面对
这样一个现实的问题：管理或不管理某种依存关系的成本和
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7章评价企业间的相互依存关系
效益是很难准确估计的。有些成本和效益比较容易估算，而
另外一些则很难。比如，通过估算企业独立制造将需要多少
额外的投资，我们就可以计算出与其他企业共享制造资源的
价值。而对于与其他企业共享分销和市场营销体系的价值，
虽然额外需要的销售人员数量以及仓储费用之类的因素是可
以估算的，但是其他很多因素则是难以估算的。比较典型的
例子是，我们无法定量地分析在现有业务上增加新的业务可
能会给分销商和销售队伍造成的冲击。如果跨国公司在某些
次要业务上的变动会导致宗主国政府对其他主要业务采取限
制性行动，对于这种行动可能造成的影响我们就更难估算。
在后面的讨论中我们将会看到，对依存关系进行协调的组织
成本是实实在在要发生的，但对这种组织成本的估算也是所
有估算中最难的。简而言之，与每种依存关系相关的成本和
效益既是有形的，又是仅能根据主观判断才可以评价的。对
有些因素可以进行定量分析，而对其他一些因素则不能。
7.3评价依存关系
虽然要做到对每种依存关系都有所了解，并对与之相关
的成本效益进行分析是一件非常困难的事情，但是战略管理
对经理们的要求是在这些依存关系中做出选择，而不是把它
们都作为关键性关系来进行管理。尽管没有什么简单的公式
可以给我们提供答案，但是通过对一组问题进行剖析，我们
将可以对成本效益的状况有一个比较深入的认识。
7 . 3 . 1与管理依存关系相关的成本
与管理依存关系相关的主要是组织方面的成本，一般难
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二部分识别协同机会
以量化。许多公司因此就忽视了它们。但是这些成本是实际
存在的。下面就是表示这些成本存在的一些常见征兆。
当母公司试图对依存关系进行管理的时候，它所遇到的
一类最基本的成本就是对个别企业状况的关注程度的降低。
独立企业的质量是容易进行衡量的，比如我们可以衡量它的
投资规模、收益水平、增长潜力、市场份额、产品的领先性
以及管理水平等。但是对于一组相互依存的企业中的某一个
企业的质量进行评价则是非常困难的。例如，某一个成员企
业的业务表现可能会受到另外一个成员企业质量的影响。高
保真企业在决定其投资规模的时候，就必须要同时兼顾其他
企业对投资规模的要求。对高保真企业来说比较有利于节约
成本的最小投资规模，也许并没有达到其他企业对最小投资
规模的要求。这时母公司或者负担元件企业多余的生产能力，
或者为其找到三方购买者。
对一个独立的企业，母公司可以选择对其继续投资，也
可以选择把它剥离出去。此外独立企业也使我们得以对母公
司管理水平进行衡量，而不至于受到联合成本、转移价格等
繁复的会计问题的困扰。利用独立企业的成败来衡量母公司
的管理水平，比利用各类相互依存的分支机构的成败来衡量
要容易得多。
2. 灵活性的降低
许多公司都越来越希望能够对市场需求做出更加快速、
灵活的反应。不仅以产品生命周期短、产品特性变化频繁、
对成本要求高为特征的家用电子行业如此，其他如医疗电子
设备、工程材料、仪器仪表和信息技术等行业也同样是如此。
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7章评价企业间的相互依存关系
如果企业是分立的或是自成一体的，它的反应速度就会很快。
但如果企业是一组相互依存的企业中的一员，那么它对诸如
开发新产品、增加产量等市场需求做出反应的时间，就会受
到企业经理说服其他企业进行配合的能力的限制。每个企业
都有自己优先的战略考虑，对其他企业所提要求的迫切性也
有不同认识，这些因素足以使企业之间的谈判困难重重。
3. 创新能力的削弱
当企业的组织安排允许人们“自由行动”的时候，创新
意识和企业家精神就会在企业内旺盛地成长起来。在独立的、
自成一体的企业中，由于经理们对绝大多数所需资源都能有
所控制，实施这样的组织安排自然是有可能的。值得注意的
是，在一些十分注重创新的大型跨国公司中，如H e w l e t t
P a c k a r d、3 M和H a r r i s等，经理们也经常以自己能在一把公司
的大伞下同时运营若干小型的独立企业而感到自豪。即使象
I B M这样的公司，虽然其对主要业务进行管理的系统可能是
世界上最具关联度的一种，但它也利用创建独立业务单元的
方式来为个人电脑等新型业务提供崛起和壮大的机会。尽管
如此一旦创新的实施必须要经过与其他企业的协商，实施所
需资源投入必须要经过经理们的审查，而这些经理们对创新
所涉及的市场并不十分了解，创新的动力就会被削弱，企业
家精神也将会成为牺牲品。
4. 企业业绩的不可评价性
评价自成一体的企业的业绩是十分容易的，因为我们既
可以清楚地知道企业占用了多少资产，也可以准确地计算出
企业的投资回报是多少。在这种条件下，我们对管理者的主
动性和管理水平的评价也相对要容易一些。但是在一组相互
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二部分识别协同机会
依存的企业中，由于资源共享、联合成本以及转移价格等因
素的影响，即使是会计记录也都变得让人捉摸不清。更为糟
糕的是，由于经理们在对产量、地点、投资水平、价格等进
行决策的时候，不得不兼顾对其他相关企业可能带来的影响，
因此他们无法对企业的经营业绩完全负责。无论是企业的经
营目标还是业绩评价标准，也都因此变得混乱不堪。正如表
7 - 1所示的，如果各种各样的经理都可以对企业经营指手画脚，
企业的经营责任也就不可能明确。虽然所有人都认为自己对
选择企业经营范围(如挑选参与竞争的市场范围等)有责任，
但是很显然，没有任何人认为自己应对企业的整体业绩负
责。
表7-1 对管理者责任意识的一个案例研究
主要管国家级组织单元其他产
理工作分支机构技术商贸国际生产中心品部门
利润×？