另一种更为有效、更有动态观念的分析方法是研究产品
组合和资源组合之间的相互关系。如果对某些产品的销售力
度发生改变，那么用于生产这些产品的资源发挥其效能的程
度就会相应地受到影响。同样如果资源的使用效能发生改变，
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二部分识别协同机会
那么产品的主要潜在优势也将得不到充分发挥。能够同时对
两类组合都产生影响的战略包括：
● 通过生产新产品、收购生产同样产品的公司、降价或
广告宣传等方法，提高使用某种资源的产品的产量，
以使闲置生产能力得到利用。
● 在某个资源领域建立战略联盟，把产量提高到足以实
现规模效益的水平。
与此相应的是资源使用效能的提高，如更换制造设备等，
在提高产品质量或是扩大产品品种范围的同时，也可以使生
产的基本形态发生改变，从而提高公司的差异化程度。
8 . 3 . 2客户组合
如果在分析中同时考虑客户组合，我们的认识水平就会
进一步提高。图8 - 4的纵轴表示的是客户业务的预计增长水平
(客户可以是一个，也可以是一组)，横轴表示的是相对于最
大的竞争对手，客户业务的市场份额。圆圈的大小代表客户
购买我们所研究的那类产品的价值，圆圈中的阴影部分代表
从我们所研究的公司购买这类产品的价值。
与资源组合一样，客户组合也可单独用于识别企业的优
势和劣势。业务不断增长的客户可以被界定为“明天的客户”，
而那些业务萎缩的客户则可以被界定为“昨天的客户”。应
该分析哪些是相关产品的主要购买者且业务不断增长的客户
应该是公司的重点发展对象。这样的分析将有助于我们对销
售和市场营销战略的重点进行调整。
把客户组合与资源组合联系起来，我们就可以发现更多
的协同机会。例如，销售队伍、仓库或者系统等资源可能只
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8章四分类组合分析法
适用于服务某一类客户。如果把使用同一类资源的客户都找
出来，我们就可以评价资源组合的变化会对客户组合的现金
流量造成的冲击。同样道理，我们也可以评价客户组合的变
化对资源组合造成的冲击。当然除此之外，我们还可以考虑
客户组合与产品组合之间的相互关系。
客户的相对市场份额
识别并确定未来的客户
与其他组合一起进行联合分析
图8-4 客户组合
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16
二部分识别协同机会
8 . 3 . 3技术组合
技术组合可以使我们从另外一个角度来分析协同。在图
8 - 5中，纵轴表示的是产品或工艺技术在未来的重要性，横轴
表示的是相对于这一技术领域内的竞争对手而言的我们所研
究的公司的表现。圆圈的大小代表投入每类技术的费用数额。
其中值得注意的是，参照外部企业的技术水平来确定公司的
相对技术地位是十分重要的。如果只对技术组合本身进行加
强，我们可以考虑使有下列一些方法：
砷化镓材料加工
装配系统
水产量
集成电路制造
AT E
竞争优势
识别关键技术
确定它们对成本和价格的影响
评价公司的竞争地位
筹划改进组合状态的方略
图8-5 技术组合
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16
8章四分类组合分析法
● 使费用投向重要性不断提高的技术倾斜。
● 获取专利或专利使用权以加强薄弱领域。
● 收购拥有关键技术的公司。
8.4四分类组合分析法
如图8 - 6所示，把技术组合与其他三种组合联合运用，可
以使我们对协同的分析更加全面、深入。从四类组合相互关
系的角度讲，技术组合通常是为产品组合、资源组合和客户
组合提供服务的，银行开发的各种各样的系统就是这方面最
好的例子。
产品资源
客户技术
图8-6 各类组合之间的相互关系
四分类组合分析法可以使我们同时从多个角度来考察一
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二部分识别协同机会
个公司内的协同关系。据此公司就可以构建多层次的竞争优
势与核心竞争力。四类组合这种表达方式本身也十分便于高
层管理者直观地认识公司的竞争地位。至于各类组合的变动
可能对公司净现值的影响则可以利用更为复杂的计算机模型
来估测，其结果将十分有助于公司决策水平的提高。此外这
种方法也可以使公司董事会在瞬息万变的竞争环境中准确地
识别存在协同的关键领域，并在与现有的和潜在的竞争对手
的对比中发现自己应当改进的地方。
我们曾为一家西方公司对几家与其竞争的日本大型家用
电子产品公司进行调查，从分析中可以明显地看出，这些日
本公司在构建竞争能力方面是十分积极的。无论是在新产品
开发、技术研究、生产资源还是在目标客户群方面，它们的
发展重点都非常明确，而且这些工作之间的相互联系也是十
分紧密的。通过对存在协同的领域重点进行发展和强化，公
司的整体效益不断提高。
由于竞争对手对公司的每一个举动都会做出反应，所以
公司每隔一段时间都应重复运用四分类组合分析法对公司的
整体状况进行检查，这样就可以发现公司需要建立哪些更高
层次的竞争能力。
在公司评价多元化发展项目的时候也可以运用四分类组
合分析法。在攀岩时，一个至关重要的安全准则是，每次只
移动四支手脚中的一支并让其他三支保持与岩壁的接触。与
此相似，如果一个多元化发展项目可以与母公司在四类组合
中的三类以上发生协同效应，这一项目就是十分有前途的。
开展这样的项目可以使母公司的竞争能力将得到进一步加
强。
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16
8章四分类组合分析法
8.5战略业务单元概念的应用
经过上面的讨论之后，如果我们再对战略业务单元的概
念提出疑问就不会有人大惊小怪了。对战略业务单元这一概
念的最大疑问就是如何对四类组合进行管理以使协同机会得
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到利用或巩固。在《战略与风格》一书中，G o o l d和坎贝尔
两位作者把公司划分为两类，一类是像B P这样的公司，既有
长期规划也有大型的整合协调中心；另一类是像Hanson Tr u s t
这样的公司，管理总部的机构、职能都极其简单，一般只负
责财务管理工作，而其他诸如计划等工作则由各个业务单元
自行完成。
从我们的分析角度看，H a n s o n是战略业务单元型的公司，
各自独立的下属企业之间没有任何协同关系。实际上，人们
经常认为H a n s o n公司的管理模式是最适合于产品之间无任何
联系的公司的，而战略业务单元概念的价值也只有在这类公
司身上才能有所体现。既然下属企业之间毫不相关，那么对
研究开发、市场协调、详细规划等进行集中管理也就没有什
么必要了。相应地，公司管理总部压缩规模且仅根据财务指
标来对下属企业进行控制和组合管理也就是顺理成章的事情
了。除H a n s o n之外，像B T R之类的几家公司，由于下属企业
之间互不相关，因而也采用了这种管理方法。但是对于像
S h e l l和B P这些实行纵向或横向多元化发展的公司而言，强化
下属企业之间的协同关系仍然是十分必要的。
8.6管理协同
有几种结构的、文化的和系统的方法经常被用于对协同
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二部分识别协同机会
进行管理。所谓结构的方法是指，利用市场营销、研究开发
等具有特定职能的统一管理机构来实现对技术开发和客户管
理等方面资源的共享。协调员制度是结构方法的一种变形。
在我们与日本公司的大量接触中，就经常碰到一些被称作协
调员的人，虽然他们没有明确的职务头衔，但却对公司决策
有重要的影响力。
3 M公司的例子就是对结构方法的一种说明。3 M公司允
许一些善于开发新产品的企业自主进行产品开发或设立新的
产品部门。为了给开发工作创造组织上的条件，这些企业被
获准可以非正式地使用公司内原本用于其他方面的资源。例
如，在开发一种背面带有不干胶的办公用便签时，虽然公司
的研发部门正在研究的是完全不同的另外一些类型的粘和
剂，但是企业仍然被允许与研发部门建立一种非正式的合作
关系。当样品试制出来以后，企业又进一步与其他相关部门
建立了非正式的合作关系。而所有这些非正式的合作关系一
直持续到产品通过最终鉴定后才转成了组织间正式的合作关
系。
文化的方法强调的是不同部门在决策过程中的集体参
与。在这种方法中有许多措施对公司来讲都是十分重要的，
例如，在公司范围内而不是仅局限于部门范围内为员工设计
职业生涯，使员工定期轮岗以及强化公司整体意识、淡化局
部意识等。