B a n k A m e r i c a是开展信用卡业
务的先锋，它的B a n k A m e r i c a信用卡是由Vi s a公司发行的，这
家公司后来从B a n k A m e r i c a中分立出去成为了一家独立的公
司。1 9 7 7年以后，信用卡业务的发展主要体现为非银行金融
机构对这一业务的参与，Merrill Ly n c h在1 9 7 9年向它的现金
管理帐户的用户发行了Vi s a卡，S e a r s在1 9 8 5年首次发行了它
的D i s c o v e r卡，而C i t i c o r p则通过收购Carte Blanche公司和
D i n e r s俱乐部进入了旅行和休闲娱乐卡市场，并在1 9 8 0年开
始推销其“选择”卡。
其他多元化的发展方向是在房地产经纪和保险领域。在
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15章金融服务行业中的多元化
房地产领域，Merrill Ly n c h在1 9 7 8年成立了Merrill Ly n c h
Realty Associates之后，便开始对一系列房地产经纪公司进行
收购，而S e a r s则对Coldwell Banker公司进行了收购。所有6
家公司都增加了它们对房地产投资和融资市场的参与，其中
尤为突出的是American Express对一家在行业中居于领先地位
的房地产投资公司B a l c o r的收购，此外，C i t i c o r p、M e r r
Ly n c h、P r u d e n t i a l和American Express还大幅度增加了它们对
按揭融资业务的参与。
所有样本公司都把保险看作是成为多元化的个人金融服
务供应商战略中不可或缺的一部分。但是它们对保险公司的
大型收购却相对较少。American Express、S e a r s和M e r r i l l
Ly n c h在7 0年代末都设立了自己的大型保险业务分支机构，但
是这些机构的主要业务兴趣是保险销售代理，而不是承保、
理赔等保险服务。在我们所研究的这段时间内发生的主要收
购项目有Merrill Lynch 对A M I C公司的收购；A m e r i c a n
E x p r e s s对I n t e r s t a t e保险集团的收购( 1 9 8 1 )，而C i
了自己的一个保险公司A M B A C，并收购了British 日立人寿保
险公司( 1 9 8 6 )。
在1 9 7 7 ~ 1 9 8 6年期间发生的许多收购或是新设立的公司
都是为了扩大已有的多元化业务范围，而不是为了进入新的
金融服务领域。在收购B a c h e之前，P r u d e n t i a l已经在管理和
销售着共同基金；而S e a r s在收购Coldwell Banker之前也已开
始从事房地产融资和经纪业务了。一些收购的目的主要是为
了加强公司在某一特定行业中的地位。例如，A m e r i c a n
E x p r e s s收购Southern Guarantee保险公司和I n t e r s t a t e保
的目的是为了对其已有的F i r e m a n . F u n d保险公司的业务进行
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四部分实践中的协同
扩展；而C i t i c o r p对Vickers da Costa和Scrimgeour Kemp-Gee
的控股投资只是为了加强它的投资银行业务，而不是为了多
元化拓展。
1 5 . 2 . 2多元化的动机
为什么在这一阶段有这样多的大型金融机构采用了如此
雄心勃勃的多元化战略呢？公司业务范围的拓展是否可以说
明它们对环境变化或是对金融行业“关键性的成功因素”具
有共识呢？这些公司又期望多元化能给它们带来什么样的好
处呢？
在对这些问题进行调查分析的时候，我们主要依赖以下
信息：
(1) 公司对自己长期战略目标所做的说明。
(2) 公司自己对多元化的理由和期望收益的描述。
所有6家公司都公开表明了自己希望成为金融服务综合
供应商的发展目标：
● American Express认为自己是提供“一系列多元化服务”
的。
● B a n k A m e r i c a在1 9 8 4年宣称“B a n k A m e r i c a的总
目标就是成为全世界首屈一指的金融服务机构”，并为
“全面满足客户的金融需要”而努力。
● C i t i c o r p的董事长Walter Wr i s t o n用五个“I”来对公司的
战略进行了描述：个人的银行(Individual banking)、机
构的银行(Institutional banking)、投资银行( I n v e s t m e n t
b a n k i n g )、信息( I n f o r m a t i o n )和保险( I n s u r a
● 早在1 9 6 9年，Merrill Ly n c h就对其雄心壮志做了描述，
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15章金融服务行业中的多元化
它要成为“被人们认为可以满足所有投资需要的公司”。
● P r u d e n t i a l把自己定位为旨在“满足最广泛的客户需求”
的“全方位的金融服务公司”。
● S e a r s则把自己的雄心描述为成为“全美最大的金融服
务公司之一”。
这些公司对自身业务的重新定位，反映了它们已经抛弃
了过去那种用特定形式的机构来提供传统类型的产品和服务的
保守观念，转而采用了更加富有市场色彩的新观念。在大多数
情况下，这些公司都把自己的业务定义为为特定的客户群体提
供全方位的服务。对P r u d e n t i a l、S e a r s、Merrill Ly n c h
American Express这些公司来说，它们的主要服务对象是美国
的个人客户，而促使公司实行多元化发展的主要动力正是这种
为日益提高的个人需求提供服务的目标。样本公司中两家银行
的主要客户是公司、机构和政府部门，而正是这些客户对金融
服务越来越高的要求促使C i t i c o r p和B a n k A m e r i c a实行了
和多元化的扩张战略。但是在8 0年代，所有这些公司的客户范
围都被大大拓宽了：P r u d e n t i a l、Merrill Ly n c h、A m e r i
E x p r e s s甚至是S e a r s，都变得越来越重视公司客户，而C i t i
和B a n k A m e r i c a则为扩展零售银行业务付出了艰苦的努力。
满足客户的金融需求是与成为特定金融产品的供应商完
全不同的概念，它是所有这些公司战略的共同主题。M e r r i l l
Ly n c h就对“金融超市”这一概念非常热衷：
这个行业的新格局将是由客户类型而不是由产品类
型决定的，也就是说是按照小型公司、富人、平民大众或
是其他人口统计方式来进行划分的。而且这个行业里的公
司也将不再只是提供单一产品，它们将为满足这些客户群
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四部分实践中的协同
的需要而提供一揽子的产品和服务……那么在这种形式
下，Merrill Ly n c h应该做些什么呢？我们的战略就是要成
为一部分人的全方位服务商。首先，我们要对“一部分人”
进行一下说明。Merrill Ly n c h准备予以关注的是那些拥有
一定的金融资源、能够购买我们所应提供的产品和服务的
人；其次，我们也必须要对“全方位服务商”做一下说明。
Merrill Ly n c h将努力提供我们认为对保持与这部分客户的
关系十分重要的所有金融服务。而且我们的服务将贯穿整
1
个金融生命周期的始终。
但是，并不是所有6家样本公司都认为全方位服务是必
要的。虽然按照服务种类和市场的地理跨度，C i t i c o r p算得上
是世界上最多元化的金融公司，但是它却把自己的战略定位
于追求由银行业的变化所引起的各种机会，而不是定位于向
新领域进行多元化扩张。1 9 8 6年，C i t i c o r p把公司的业务重组
为四个部分，其中有三个被冠以“银行”的标签：个人银行、
机构银行、投资银行以及“信息业务和公司业务”。