当一个工厂试图寻找国外供应商并与之进行有效合作的
时候，当地工厂的配合对它来说是非常重要的。例如，重型
设备、电子A和电子B这三家企业都是从靠近自己海外工厂的
供应商那里进行采购的。而且电子B发现，企业仅靠一个国
际采购小组是无法在一个自己没有设厂的国家里进行采购
的。即使是设在美国的那些主厂(负责对自己以及若干海外工
厂的产品制定工程标准的工厂)也倾向于使用美国本土的供应
商，而不十分重视外国的供应商。当一个企业决定是否向自
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18章对国际化生产制造方式的协调管理
己的所在地以外的供应商进行采购时，经理本人在管理国外
工厂方面的经验似乎起着比较主要的作用。如果工厂自己都
无法按照每天的预定计划进行生产，那么除非它有大量的备
用存货，否则它将很难向国外供应商进行采购。
在五家样本企业中只有三家企业在采购方面进行了国际
化的协调，而与此形成对照的是，五家样本企业都在总体生
产计划方面实施了国际化的协调项目。总体生产计划是与短
期生产计划相对应的一个概念，它是指工厂对在随后的一段
时间里(通常是1年)所要生产的产品品种、数量和制造日期等
制定的生产标准(通常以月为时间划分单位)。
在像化工B、电子A和电子B这样的企业里，一家工厂或
是一间仓库所加工或是存储的原材料或零部件都是由企业内
的其他工厂所生产的。总体生产计划方面的一类国际化协
调项目，直接支持生产形态中的相关工厂间的物流。在8 0年
代以前，工厂间的物流一直没有得到妥善的管理，各个工厂
在生产计划上各自为政的局面使企业不得不囤积大量存货以
应付生产的需要。但是在8 0年代早期，这些技术密集型的企
业所面临的商业环境发生了改变，企业竞争越来越激烈，产
品利润率不断下降，利率和原材料成本则不断上涨，产品更
新速度也不断加快，这迫使企业不得不设法减少存在于工厂
之间的在产品的库存，并对相关工厂的总体生产计划进行积
极的协调。各个企业具体做法有所不同。电子A对一些关键
性产品由企业统一制定生产计划，明确规定各个工厂每月向
外输送产品的数量；化工B在企业总部设立了一个管理部门，
专门负责与各个工厂的计划人员进行谈判以保证各工厂的月
度计划能够相互协调一致；电子B降低库存的巨大压力则由
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各工厂的计划人员来承担，企业完全依赖他们之间自行进行
的谈判来实现对生产计划的协调。
从企业自己的工厂那里进行国际采购，与向独立的外部
供应商进行国际采购一样，也受到灵活性、成本、控制和调
整能力等问题的制约。与在美国制造的产品相比，对海外工
厂制造的产品进行设计更新更加困难、周期更长。之所以产
生这种情况，一方面是因为在进行迅速、全面的远距离沟通
上存在困难；另一方面是因为那些海外工厂(与在那些地区的
外部供应商一样)很难根据产品品种和生产工艺的变化及时进
行调整；此外，在美国工厂和海外工厂之间，企业通常持有
1 0个星期以上的备用存货。远在海外的工厂对于意外的需求
变化一般很难迅速地做出调整，尤其是当企业不能对这些工
厂实施有效控制的时候就更是如此，所以诸如额外的库存成
本、供应短缺、反映延迟、存货周转周期加长等现象就会随
之出现。海外工厂的管理者们也很难对远在异地的事情予以
关注。例如，电子B的海外工厂要同时为几家海外企业提供
产品，面对彼此相互冲突的产品需求，它们根本无法满足其
中任何一方的需要。化工B的情况则与此形成了鲜明对照，
虽然它的工厂对中间产品规格的要求从来没有发生过变化，
但是产量的调整却导致了工厂间的矛盾冲突。在化工B将负
责采购的合资企业变为与用货工厂具有同样激励和管理机制
的全资附属企业之后，这种矛盾冲突才基本上得到化解。
有些时候，企业可能将一个工厂的产品用于向其他国家
中相似工厂的客户提供供应。对企业这类总体生产计划进行国
际化协调的项目就属于二类协调项目。五家企业都在一定程
度上使用了这种供应方式，经理们认为这种跨国进行联合供应
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的能力对企业来说是非常有价值的。例如，在一个新工厂刚刚
开始投产的年份里，这种方式可以保证新工厂的产量能够平缓
上升；将产品定单在分散在世界各地的工厂间进行分配调整，
可以使企业有效地规避汇率风险；当在一个工厂中出现高峰需
求的时候，其他工厂的生产能力就可以被用作应急补充；这种
方式也为企业的长期发展提供了生产能力上的储备。
在重型设备、化工A和化工B这三家企业中，不同工厂所
生产的产品相互替代性较差，跨国进行联合供应的方式因而
在应用上受到了很大的限制。例如，相似工厂的工程师们各
自根据当地客户的需要对产品品种、生产工艺以及包装进行
了改进，并且使用的是当地的供应商，但他们没有对这些变
化以完整的文字形式记录下来。这就使本来可以生产可替代
产品的各个工厂在经过几年的运作之后，各自的产品不再具
有相互替代性。正是因为这种原因，在客户定制产品占有重
要比重的重型设备企业，总部的工程师设计了一种既可以对
现有所有的零件、产品及其原材料使用情况进行记录，又可
以反映新产品和新零件生产情况的信息和通讯系统。化工A
的经理们注意到，不同国家的工厂之间在产品和工艺上的差
别主要是由一些对客户并不十分重要，能被客户容忍和接受
的产品特性所引起的。因此化工A逐渐用一批新的改进型产
品代替了原有的产品，企业对新工艺在所有工厂的应用进行
控制以保证它们的产品能够为大多数客户使用。由于各个工
厂所使用的基础设备都是根据产量的不同在不同时间分别建
造的，而且这些设备的使用寿命一般都在3 0年以上，所以在
向每个工厂引入新的、统一标准的产品系列时，应该根据具
体情况使用不同的方法。
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四部分实践中的协同
对化工企业和电子企业来说，要做到在不妨碍革新的情
况下；使不同工厂生产的具有统一标准的产品保持相互替代性
是一件非常困难的事情。化工A只允许相似的工厂对生产工艺
在一个很窄的范围内进行调整，虽然这有利于保持产品的可替
代性，但是那些有可能产生重要革新成果的试验却有可能因此
无法进行。重型设备把每个零件和产品的加工过程都控制在一
个非常狭窄的窗口范围内进行变化，但是每个工厂都可以负责
生产多种产品，这样就使每个工厂都能在产品品种上有所延伸。
在重型设备、化工A和化工B这三家企业中，实现产品可替代
性的项目都是由企业的工程技术部门负责完成的。
我之所以使用“制造工程”这个概念是为了将一个工厂
内的全部工程业务都包括在内。这些工程业务不仅可以为制
造过程提供辅助支持，而且也可以使制造工程得到改进。对
制造工程进行国际化协调的三种类型的项目都是为了对产品
或生产工艺逐步进行改进。这三种类型的项目分别是：
(1) 将一个工厂在改进技术方面的经验传播给其他相似的
工厂。
(2) 将某一产品的制造任务和生产能力从一个工厂转移到
另外一个工厂。
(3) 通过改变生产同样产品或是使用同样原材料的相关工
厂的制造工艺，间接地解决另外一个工厂中出现的问题。
企业在分散于不同国家的相似工厂之间对技术改进方面
的经验进行传播的机会是非常多的。例如，化工A设在欧洲
的一间工厂通过改进技术使某种产品的制造成本降低了2 0％，
这间工厂中负责这项技术改进的制造专家几次亲临指导其他
两家工厂后，其他两家工厂的产品成本也有了相似幅度的下
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降。电子A和重型设备经常将分散于不同地点的相似工厂的
工程师和经理们召集在一起举行会议，它们发现这种方式非
常有益于促进技术改进经验的传播。地区经理们不愿为其他
地区的利益投入资源的现象是限制这种经验传播的一个障
碍。在化工A，由于企业经理曾经在欧洲工作过，所以他们
与各个工厂中的有关人员都认识，经过他们向有关人员施压
之后，这种在经验传播上的障碍才得以排除。另外一个限制
经验传播的障碍是负责制造的工厂经理们不愿意承认自己可
以从其他工厂那里学到有用的经验。
二种类型的协调项目主要是在两个电子企业中进行
的。