ERP系统已实际应用于生产原料的采购与需求分析、产品价格管理、成品调配与库存数据的管理，生产跟单进度分析、产能分析、细做生产计划、工序生产分析，人力资源管理、财务分析与资金分配管理、工资结算、产品结构工程管理、固定资产管理、成本控制、档案管理、销售网点的布控等诸多环节，使公司管理全面实现了数据化管理和监控，困扰公司多年的一些管理方面的问题得到了根本性的改善。
实践证明，应用ERP与企业的管理方法、模式，业务流程、过程控制、人员素质等各个方面有着非常密切的关系，如果这些问题在建立ERP系统的同时不能因地制宜进行有效的改进、提高和创新，那么企业全盘买进ERP将会产生诸多问题，由于这方面的欠缺而导致ERP开发或引进失败的例子也屡见不鲜。因此，实施ERP，企业首先要对企业现状进行分析、诊断，明确需求并对问题点进行改善后构筑一个相对科学、规范的管理平台，这个过程是必不可少的，特别对于我国大多数长期处于粗化管理状况的家具制造企业而言就显得尤为必要。
3、制订制度：ERP=制度+数据
成功的的导入了ERP系统，并不是意味着成功。如何使ERP系统发挥更大的作用，为企业提供更多有效的数据和信息资源呢？怎样让ERP为企业带来更大的投资回报呢？这就必须依靠强有力的制度的制订和执行。ERP的两个最最突出的优势是：真实有效的数据资源和大量各种报表的快速输出。ERP的导入本身就是企业管理的变革，在此过程中企业的管理模式、各部门的作业流程都作了相应调整和改进，作为一种革新的事物在一定时间范围内还不太稳定，此时我们的管理层就要根据家具企业的实际情况并结合系统制订出一套切实可行的制度（操作手则），并且严格的加以执行。这样才能从根本上做到让ERP顺利有序的运作、确保数据的准确性。才能让ERP真真正正的成为办公的好帮手，企业提升管理的有力工具。
三、上ERP是找死不上是等死
按照国际ERP实施成功率来说，应该是小于20%，也就是说80%的企业在实施的时候是失败的，对于国内来说，失败的可能性可能更高，ERP就是一种管理思想，在家具企业里面到底是老板指挥ERP工作还是ERP指挥老板，特别是标准的ERP软件大多数是按照国外的管理标准进行开发，所以国内的老板还不是很适应，决策和使用的时候遇到很多问题，特别是针对家具这个手工生产、使用原材料不标准的行业，所以ERP在用料估算等很多环节出现比较大的偏差。
笔者认为制约ERP实施成功的关键因素有：一、领导权的归属问题。二、应该从战略角度考虑ERP的实施。三、需求上的误区。四、基础数据的不规范。五、流程再造的缺位。六、选型不当。七、再开发模式的风险量化分析。八、企业规章制度不健全。九、文化的惰性问题。十、人力资源问题。十一、外部供应链的配合问题。十二、ERP系统的自身缺陷。要想克服这些局限，还需要ERP专家们更多地研究与实践，目前还难以从系统本身加以克服。这也是ERP面临的挑战。这里笔者提出一些自己关于更好发挥ERP效能的看法：首先，企业应该从自己的实际情况出发，现择合适的软件供应商订制ERP系统，这样可以防止ERP模式化，使其更多地体现企业自身的特色。软件商的原则上也要了解其是否拥有开发ERP经验，是否拥有管理和各方面的专家，是否具备系统开发需要的软硬件开发技能和系统集成技能。目前，在ERP开发商做得比较好的供货商包括国内的用友软件、金碟软件、浪潮软件、新大中软件以及国外的Scala公司、Sap公司、Oracle公司等。其次，企业还应该建立ERP项目监理、制定符合实施ERP的企业发展战略、建立敏捷化的ERP以及开展企业管理咨询等等都是企业在实施ERP的过程中应该注意的方面。同时原有的管理体制必须在ERP逝世后加以改进以适应先进的管理系统，它包括：管理人员观念的更新，明确需求的分析，制定实施方案，基础数据的准备，实施过程中的准备，企业规章制度的更新，企业流程的优化以及对ERP的实施和应用有持久性的认识和准备。
实施ERP需要系统考量
实施ERP之前要做大量的咨询工作、ERP实施顾问对公司整个管理流程进行规范管理。从组织架构、岗位设置、业务流程、生产流程、财务核算等各个方面进行梳理。甚至可以请第三方的咨询公司帮助企业进行ERP的选型和模块定制，很多企业是等ERP研发完成的时候才明白很多流程不是原来想象的那样，修改已经来不及了，只好硬着头皮使用，削足适履，痛苦不堪。
（图8-4）
包括网络营销和专卖店的销售、以及特许加盟商都可以使用ERP进行统一管理和规划生产、备料、物流、仓储等，统一规划之后企业决策者非常容易看清楚全局状况,形成全国一盘棋，现在很多企业可能连财务盘点的工作都做的比较少，老板也不知道有多少原材料、多少库存。当然小公司200人左右可以通过原始的方法进行管理，但是一旦超过500人的工厂通过原始的管理方法就可能出现很大的管理偏差。拿一个案例来说，从专卖店销售终端反馈的数据来说，如果各地的店长感觉市场比较好，他们要进行订货，他们就上报数据，按照每个月销售30万进行一个20%的加成进行订货，区域经理得到数据后，对所辖区域进行分析和统计发现销售业绩不错，订货也不错，也对数据进行一个加成15%，经过几个环节进行加成之后，反馈到工厂的数据可能已经比市场需求要扩大了50%。如果市场稍一波动，那么工厂就是大量的库存积压，造成流动资金的缺乏。
对于家具企业来说，以业务订单为驱动的管理模型和生产模型这2个模块是非常重要的，下面是一个标准ERP的模块功能图：
（图8-5）
中国企业实施ERP的道路任重道远，不做ERP会在激烈的市场竞争中反应迟钝，管理效率不高导致成本的浪费，所以说不上是等死，上ERP有的企业实施不好反而导致效率的下降，这就是找死。企业实施ERP之前一定要做好充分的准备，管理的规范，做好选型工作，这样实施起来成功率大大提高。
第六节财务预测
财务预测和决算工作对于一个正规的公司来说是非常重要的一个环节，他决定这个项目是否可行，什么时候可以盈利，万一发生亏损，什么时候进行止损。所以我们要有一个概念就是财务先行。不进行财务测算很多关键性的指标你根本没有概念。所以下面引入简单的财务分析系统对于网络营销的可行性进行分析。
基础数据：
针对每个月的固定支出进行的预算。项目有人工工资、广告费用、易耗品。
对于销售提成的计算
对于一次性投资的计算，包括计算机的采购、办公用品等。
对于产品库存的费用计算
（图8-6）
有了这些基础数据之后，我们要对销售进行业绩要求，以及投资额度进行要求，下面是EXCEL表格的计算，我们就很清楚每个月的费用，以及期末的现金余额。从数据得出的结论：(奇*书*网.整*理*提*供)
销售的增长速度：我们要求每个月要增长20%的业绩，对于电子商务来说，这个要求不是很过份，有的公司1年翻5倍是比较容易的。
销售额：就是销售的基数来说的，只要这个市场容易比较大，起步的时候可能销售业绩不稳定，你进入正常运营3个月后就应该知道销售的基数从什么数据开始定位和考核。对于小规模的团队来说以5万开始比较合适。然后每个月要求增长20%。
毛利率：产品的毛利率越大你的利润相应就要提高，所以行业的毛利率是多少应该要很清楚，对于加工企业来说20%的利率应该是有的，所以在B2C的过程中每个企业应该把握自己的底线，如果价格定太低对于以后的运营是非常麻烦，因为你不好降价了。
广告转化效率：对于网络营销来说，会做广告你就成功了一半，特别是广告转化率，你1元的投入能带来多少销售额的提升是非常关键的，东京商城1元钱大约可以带来28元的销售额，如果对于家具行业来说能达到这个数据，那么你的部门进行盈利是非常容易，所以对于营销人员来说要对于潜在客户的研究非常必要，这些人喜欢那些论坛、那些网站、喜欢什么样的广告形式都要进行验证和调查。
（图8-7）
当前面2个事情做的很规范的时候，我们就很容易看出盈亏平衡点、现金余额等重要的数据。同时把这3个表格进行关联，修改里面的任何一个参数都可以得到不同的数据和曲线，经过很多次的调整，你可以得到合理的数据。要注意几个很重要的数据比如期末现金余额，如果小于零，就证明你的钱不够了，要进行追加投资了。
（图8-8）
因为在书本里面不好表现各种数据的关系，所以又兴趣的朋友可以去我的博客，我把财务分析的数据模型可以给大家分享。http://jjwwon.blog.163
第九章网站建设与推广
兵法要旨：
合于利而动，不合于利而止。